不同角度认识数字化转型

2021-01-28 10:05:50 皆唯云管理员 3

对智能制造和数字化转型,我先后强调过两个观点:协同、共享、复用是价值创造的路径,管理定义技术的边界。最近突然想到:这两个观点的关系是怎样的?

 

数字化转型的误区很多、很普遍。前些年,人们往往把上机器人当成智能化,后来又把上云上平台当成任务。现在的热点又转向了5GAI等。这些观点往往是为智能化而智能化、为数字化而数字化。这种做法,是我一直反对的

 

 “反对”件事容易,难的是要告诉人家应该怎么做。我的想法是:要找一个合适的角度来认识这个问题。认识问题的角度很重要:正如从正面看一个人,比较容易认出来;如果看后脑勺,就不容易认出来。从IT技术角度认识数字化转型,往往像是“从后脑勺认人”。

 

第一个角度:协同、共享、复用

 

我的想法是:要从业务角度看问题,而不是从信息化的角度看问题;要从管理和决策者的角度看问题,而不是从IT工程师、自动化工程师的角度看问题。2015年,我提出了三个数字化工作的角度:多方协同、资源共享、知识复用。

 

何为协同?就是多方一起工作的时候,不掉链子、不给别人添麻烦。只要能解决协同中的问题,数字化就有应用价值。所谓资源共享,就是在物资、人员、财务、信息等方面有可以共享的东西,特别是对高端资源的共享,价值非常大。所谓知识复用,就是人和人、单位与单位、部门与部门之间复用、产品之间复用(模块)。“协同、共享、复用”是工业人多年的追求,我们强调的是数字化、网络化的方法来做,能做得更好。。比如,知识复用时往往强调知识的数字化、软件化。

 

这三条是从业务角度谈问题,比较容易操作。例如:

 

有一家企业要搞集团级的数字化转型,问我怎么搞。我发现:集团之间的子公司,似乎没有什么业务联系。就对他们说:你去了解一下,子公司之间的业务有协同吗?有需要共享的资源吗?有可以复用的知识吗? 如果没有的话,集团级别就不需要搞数字化转型。

 

其实,也有很多人从业务、甚至战略层面认识问题。如个性化定制、服务化转型、预测性维护等。那么,我为什么更喜欢从“协同、共享、复用”的角度看呢?

 

我的观点是:个性化定制、服务化转型等工作,都是利用数字化在“协同、共享、复用”的能力,去重构当前的业务。但个性化定制、服务化转型不具备一般性——并非所有企业都这么做。而“协同、共享、复用”的提法更具一般性。而且,个性化定制、服务化转型等业务转型,是需要企业高层才能决定的,普通管理者和职工没有可操作性。

 

  人们经常从结果的视角认识数字化转型,如快速响应企业内部和外部的变化。对此,“协同、共享、复用”是快速响应的手段。但我们应该明白:企业追求的是“多快好省”等各个方面。国外的先进企业,往往是在“好”和“省”上都做得比较好了才强调“快”,但中国企业却需要在这两个方面补课,常常不宜单独强调“快”。

 

总之,“协同、共享、复用”思考问题,就是从业务出发思考问题。

 

第二个角度:管理定义技术的边界

 

在提出“协同、共享、复用”的说法后,发现了一个令我尴尬的问题:能做的工作过去往往都做了,剩下的往往是没办法做的。或者说,许多与“协同、共享、复用”相关事情,权力、成本等门槛太高,价值太低。比如,许多值得做的工作,往往与人的利益有关系。我是个技术人员,能咋滴?

 

我逐步意识到:许多企业的技术相对落后,根子其实就是管理落后。哪怕是国内最先进的企业,与国外相比也是落后的、差距很大。而管理落后又导致了成本的上升、效率的下降、质量的降低。同时,如果管理水平不提升,技术设备的能力也发挥不出来。所以,2018年左右,我提出了一种说法:管理定义技术的边界

 

我过去主要是搞自动化的、而不是信息化。大约在2016年,我才真正认识到数字化对管理的重要性。有了上述想法,我又有了推进数字化转型的思路:直接从管理中的问题入手。从某种意义上说,从管理中的问题入手,就是从价值入手。

 

这种提法与“协同、共享、复用”是什么关系呢?

 

两种思路有“交叉领域”:推动“协同、共享、复用”,往往能提升管理水平;而提升管理水平往往又能促进“协同、共享、复用”。但是,管理入手能解决一些更根本的问题:再好的方法,人在执行的时候可能会走样、会受到阻碍。管理,要解决执行过程走样的问题。执行走样,与人的能力有关,也与局部利益有关。

 

数字化帮助人们更加清晰有效地认识世界,从而把那些因为人的能力不足和局部利益导致的问题显现出来、更好地解决掉,从而更好地执行。数字化还能把人的工作变成机器的工作,从而把管理问题消除掉。从这种意义上讲,数字化的内涵之一,就是让机器多干活。

 

对中国企业来说,从管理角度看问题更加重要:管理往往是我们的短板,管得好才有全面的“多快好省”。

摘自:郭朝晖

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